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销售人员管理(销售人员日常管理)

2020-03-16 

来源：热点资讯 

销售人员考勤管理办法 

销售人员绩效管理方案 

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销售人员日常管理

销售员日常工作流程：

第一步，准备工作：出发前，路线，产品手册，样品，文具，宣传促销品，强烈的给对方带去利益的 信心。入店前，检查外表，复阅客户资料卡，准备生动化材料。 

第二步，检查户外广告，pop，陈列架等。 

第三步，向客户打招呼，要练就练神入的能力。 

第四步，销售点内生动化的陈列，包括广告材料，产品陈列的整理。 

第五步，检查库存，清理存货，更换不良品，竟品情况，订货按1.5倍安全库存原则。 

第六步，销售访问，包括推荐新品，促销通知，收集信息。 第七步，确认定货，若需客户签字确认的必须确认。 

第八步，确认下次访问时间，向客户致谢道别。 

要系统掌握销售技巧：如利益销售法，克服拒绝的技巧，成交的技巧等。

建立良好的客情关系。这里要明确，对客户好不是顺从客户，而是双赢合作，同时要不断提高自已专业水平，通过努力使客户更专业，具有培训客户的能力。 

铺货的原理，所谓铺货就等于发动经销商甚至下级经销商和厂家共同合作，通力配合，整合各方资源优势达到有效开发市场的目的。这是一种厂家和经销商甚至下级经销商的有效沟通，这种沟通是通过业务人员这个纽带完成的。

销售员即推销员是推销商品或服务的职业人士，第一线前线职员，有如战场上的兵，功能是速销产品及服务等。有说，推销员可以是专业人士，例如基金经理、保险经纪、地产代理、化妆品美容顾问等。推销员也有些名为电话推销员，而银行职员等公司期望增值兼负推销工作，并背负相当销售指标。

参考资料：——销售员

小公司销售管理制度

　　销售人员管理制度
　　1. 总则1.1.
　　制定目的为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规章。
　　a) 适用范围凡本公司销售人员之管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理。
　　b) 权责单位：
　　（1） 销售部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
　　（2） 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。
　　2. 一般规定
　　2.1.出勤管理销售人员应依照本公司《员工管理办法》之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理：
　　2.1.1.在总部的销售部人员上下班应按规定打卡。
　　2.1.2.在总部以外的销售部人员应按规定的出勤时间上下班。
　　2.2工作职责销售人员除应遵守本公司各项管理办法之规定外，应善尽下列之工作职责：2.2.1部门主管：
　　（1） 负责推动完成所辖区域之销售目标。
　　（2） 执行公司所交付之各种事项。
　　（3） 督导、指挥销售人员执行任务。
　　（4） 控制存货及应收帐款。
　　（5） 控制销售部之经费预算。
　　（6） 随时稽核各销售部之各项报表、单据、财务。
　　（7） 按时呈报下列表单：A、销货报告。B、收款报告。C、销售日报。D、考勤日报。（8） 定期拜访辖区内的客户，借以提升服务品质，并考察其销售及信用状况。
　　2.2.2销售人员
　　（1）基本事项：
　　A、应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁。
　　B、对于本公司各项销售计划、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。
　　C、不得无故接受客户之招待。
　　D、不得于工作时间内酗酒。
　　E、不得有挪用所收货款之行为。
　　（2）销售事项:
　　A、熟悉产品使用之说明。
　　B、公司生产及产品性能、规格、价格之说明。
　　C、客户抱怨的处理。
　　D、定期拜访客户并汇集下列资料：
　　a、产品品质的反应。
　　b、价格的反应。
　　c、工程商使用量及市场的需求。
　　d、竞争品的反应、评价及销售状况。
　　e、有关同业动态及信用。
　　f、新产品之调查。
　　E、定期了解经销商库存。
　　F、加快收取货款速度。
　　G、客户订货交运的督促。
　　H、退货之处理。
　　I、整理各项销售资料。
　　（3） 货款处理:
　　A、收到客户货款应当日缴回。
　　B、不得以任何理由挪用货款。
　　C、不得以其他支票抵缴收回之现金（即在非特殊时候，为了减少不必要的麻烦，一定要收取现金，尽量少收支票）
　　D、不得以不同客户的支票抵缴货款。（合作客户名称、合作内容与款项日期相统一）
　　E、应以公司所核定之信用额度管制客户之出货，减少坏帐损失。
　　F、摄像机受损在一个月内可以交换，十五天内摄像机无受损的可以退货。
　　G、不得向仓库借支摄像机和其他监控设备。
　　H、每日所接之定单应于次日中午前开出销货申请单。
　　2.3.移交规定销售人员离职或调职时，除依照《离职工作移交办法》办理外，并得依下列规定办理。
　　2.3.1销售单位主管：
　　（1）移交事项:
　　A、财产清册。
　　B、公文档案。
　　C、销售账本。
　　D、货品盘点。
　　E、客户送货单签收联清点。
　　F、已收未缴货款结余。
　　G、领用、借用之公物。
　　H、其他。
　　（2）注意事项:
　　A、销售单位主管移交，应呈报由移交人、交接人、经理共同签章之《移交报告》。
　　B、交接报告之附件，如财产应由移交人、交接人、经理共同签章。
　　C、销售单位主管移交由总经理室主管监交。
　　2.3.2.销售人员：
　　（1）移交事项:
　　A、负责的客户名单。
　　B、应收帐款单据。
　　C、领用之公物。
　　D、其他。
　　（2）注意事项:
　　A、应收帐款单据由交接双方会同客户核认无误后签章。
　　B、应收帐款单据核认无误签章后，交接人即应负起后续收款之责任。
　　C、交接报告书由移交人、交接人、销售主管共同签章后呈报总经理室。
　　3. 工作规定
　　3.1.工作计划：
　　3.1.1.销售人员每年应依据本公司《年度销售计划表》，制定个人的《年度销售计划表》，并填制《月销售计划表》，呈主管核定后，按计划执行。
　　3.1.2.作业计划销售人员应依据《月销售计划表》，填制《拜访计划表》，呈主管核准后实施。
　　3.1.3 刚进入本公司的销售人员熟悉本公司《年度销售计划表》，试用两个月后，有销售主管根据其本人的两个月销售情况、本人的各方面情况和本销售人员共同制定本销售人员的个人《年度销售计划表》，并填制《月销售计划表》，呈主管、经理核定后，按计划执行。
　　3.2.客户管理：
　　（1） 销售人员应填制《客户资料管制卡》，以利客户信用额度的核定及加强服务品质。（2） 销售人员应依据客户的使用情况和销货进度，填制《销售实绩统计表》，作为制定销售计划及客户拜访计划的参考。
　　3.3.工作报表：
　　3.3.1.销售工作日报表：
　　（1） 销售人员依据作业计划执行销售工作，并将每日工作的内容，填制于《销售工作日报表》。
　　（2） 《销售工作日报表》应于次日外出工作前，呈主管核阅。
　　3.3.2.月收款实绩表
　　（3） 销售人员每月初应填制上月份的《月收款实绩表》，呈主管核示，作为绩效评核，账款收取审核与对账的依据。
　　3.4.售价规定：
　　（1） 销售人员销货售价一律以本公司规定的售价为限，不得任意变更售价。
　　（2） 销售人员在一线上必须耳听八方，眼观六路，了解竞争者的销售价格，反映给销售主管和经理，以便公司随时根据市场的变化调整策略。
　　3.5.销售管理：
　　（1） 销售主管应将所辖区域作适当划分，并指定专属销售人员负责客户开发、市场推广、收取货款等工作。
　　（2） 销售主管应与各销售人员共同负起客户信用考核之责任。
　　（3） 货品售出无质量问题一律不得退货，更不准以退货抵缴货款；但监控货品有质量问题的可依照公司有关规定办理退货或更换。
　　3.6.收款管理：
　　（1） 由销售人员收款，必须于收款当日缴回公司财务或经理。
　　（2） 销售人员应于规定收款日期，向客户收取货款。
　　（3） 所收货款如为支票，应及时交财务办理银行托收。
　　（4） 未按规定收回的货款或支票，除依据相关规定惩处负责的销售人员外，若产生坏帐时，销售人员须负赔偿之责任。
　　A:销售人员考核办法
　　1.总则
　　1.1制定此考核的目的是为了激励销售人员工作士气，积极开辟推销路线，开拓市场，从而提高绩效，特制定本办法。
　　1.2适用范围：本公司销售人员的考核，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制考核之。
　　1.2.1权责单位：
　　（1）销售部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。
　　（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
　　2.考核办法
　　2.1考核时机每月五日前提出。
　　2.2考核方式分为部门考核和个人考核。
　　（2）总经理：
　　A、收款额目标达成率=当月实收款/当月计划目标收款额*100%
　　B、销售额目标达成率=当月实际销售额/当月计划额*100%
　　C、收款率=1-（当月销售额-当月收款额）/当月销售额
　　注：收款率低于60%，销售额目标达成率得分不得超过最高权数。
　　（3）部门考核奖金系数：
　　等级 得分 部门考核奖金系数
　　A 80分以上 1.2
　　B 60-80分 1.0
　　C 60分以下 0.8
　　2.2.2.个人考核一、主管之考核计算:
　　（1）计算权数表：考核项目权数计算方法，部门考核：60；部门考核得分*权数=得分；工作态度 ：20；见说明职务能力： 20；见说明合计 100
　　（2） 权数说明:
　　A、工作态度:
　　工作态度 说明 得分
　　积极性 凡事主动、做事积极，尽最大努力把工作做好。 8
　　协调性 为部门的绩效所做的内部沟通、外部沟通。 6
　　忠诚度 凡事能以公司利益为前提，并终于职守。 6
　　B、职务能力:
　　职务能力 说明 得分
　　计划能力 年度计划、月度计划、专案计划的能力 8
　　执行能力 各项计划的执行控制及采取改善措施的能力。 6
　　开发能力 对新产品新服务的开发能力。 6
　　二、销售人员之考核：
　　（1）计算权数表：考核项目权数计算方法，业绩贡献： 40；实收款目标达成率*权数=得分15；收款率=1-（当月销售额-当月收款额）/当月销售额15；销售额目标达成率=当月实际销售额/计划销售额*100%；工作态度：20见说明；职务能力： 10见说明；合计 ：100
　　（2）计算公式： 实收款目标达成率=当月实收款/当月计划销售额*100%
　　（3）权数说明：
　　A、工作态度20分:
　　工作态度 说明 得分
　　积极性 凡事主动、做事积极，尽最大努力把工作做好。 8
　　协调性 为部门的绩效所做的内部沟通、外部沟通。 6
　　忠诚度 凡事能以公司利益为前提，并终于职守。 6

　　B、职务能力10分:
　　职务能力 说明 得分
　　计划能力 年度计划、月度计划、专案计划的能力 4
　　执行能力 各项计划的执行控制及采取改善措施的能力。 3
　　工作品质 各种资料、各项作业之品质。 3
　　（4）个人考核奖金系数：
　　等级 得分 部门考核奖金系数
　　A 86分以上 1.2
　　B 70-85分 1.0
　　C 70分以下 0.8
　　B:月度绩效奖金计算
　　2.5.1.奖惩：
　　（1）月度考核作为年度升降调薪及年终奖金发放之依据。
　　（2）年度内有6次A等则升级调薪。
　　（3）年度内有6次C等则降级或解聘。
　　3.附件：
　　[附件1]《销售部考核表》
　　[附件2]《销售部主管考核表》
　　[附件3]《销售人员考核表》
　　[附件1] ---- 年 ----月 销售部考核表
　　序数 部门 收款额目标达成率 销售额目标达成率 收款率 得分 等级 奖金系数
　　1 一部 60 20 20 100 A 1.2
　　2 二部 * * * * B *
　　3 三部 * * * * C *

　　[附件2] ----- 年 -----月 销售部主管考核表
　　序号 考核内容 姓名****** 姓名***** 姓名***** 姓名******
　　1 部门考核 60
　　2 工作态度 20
　　2.1 积极性 8
　　2.2 协调性 6
　　2.3 忠诚度 6
　　3 职务能力 20
　　3.1 计划能力 8
　　3.2 执行能力 6
　　3.3 开发能力 6
　　4 合计得分
　　5 等级
　　姓名 初核核定考核项目权数得分备注一次二次部门考核60 工作态度20积极性 8 协调性 6 忠诚度 6 职务能力20计划能力 8 执行能力 6 开发能力 6 合计得分一次二次等级
　　[附件3] -----年------ 月 销售人员考核表
　　一部 业绩贡献 得分 工作态度 得分 职务能力 得分 合计总分
　　张三 *** ** 积极性 ** 计划能力 **
　　*** ** 协调性 ** 执行能力 **
　　*** ** 忠诚度 ** 工作品质 **
　　合计 ** ** ** *****
　　李四 *** ** 积极性 ** 计划能力 **
　　*** ** 协调性 ** 执行能力 **
　　*** ** 忠诚度 ** 工作品质 **
　　合计 ** ** ** *****
　　王五 *** ** 积极性 ** 计划能力 **
　　*** ** 协调性 ** 执行能力 **
　　*** ** 忠诚度 ** 工作品质 **
　　合计 ** ** ** *****
　　姓名 初核复核核定备注考核项目权数计算一次得分二次得分三次得分 业绩贡献60 ；工作态度：积极性10 协调性8 忠诚度7 ； 职务能力：计划能力5 执行能力5 开发能力5 ； 等级 合计得分
　　C:销售人员激励办法
　　1.总则
　　1.1.制定目的为了更好地对不同的销售人员采取不同的激励方式，特制定本办法。
　　1.2.适用范围凡本公司销售人员之激励，除另有规定外，均可依照本办法所规范的体制激励之。
　　1.3.权责单位：
　　（1）销售部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。
　　（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
　　2.激励方法：
　　2.1.追求舒适者：
　　（1）一般年龄较大，收入较高。
　　（2）需要：工作安全、成就感、尊严。
　　（3）激励方法：分配挑战性任务，参与目标的设置，给予一定的自由和权威，经常沟通。2.2.追求机会者：
　　（1）一般收入较低。
　　（2）需要：适当的收入、认可、工作安全。
　　（3）激励方法：薪资、沟通、销售竞赛。
　　2.3.追求发展者：
　　（1）一般比较年轻，受过良好的教育，有适当的收入。
　　（2）需要：个人发展。
　　（3）激励方法：良好的培训栽培。
　　2.4.根据业绩状况，采取不同的激励方式：
　　（1）优秀销售人员：他们关心的是地位、社会承认和自我实现。
　　（2）一般销售人员：他们关心最多的是奖金和工作安全。需要不同，激励的方式也不同。3.建立激励方式应遵循的原则：
　　（1）物质利益原则，制订合理的薪资制度。
　　（2）按劳分配原则，体现公平。
　　（3）随机创造激励条件。
　　4.附件激励的几种常见方式：
　　（1）培训和薪资：依本办法的2点而定。
　　（2）工作级别：根据工作年限和业绩，把销售人员分为不同级别，每一级别有不同的权责、福利待遇及工作权限。
　　（3）提升：很多的销售人员愿意从事管理工作，（其中部分人员却不适合做管理）也有的不愿意从事管理工作，而希望负责较好的销售区域、有利的产品、较大的客户等。应依据不同的需求，建立不同的激励机制。通常，公司的销售人员走向管理岗位的机会很少。
　　因此销售主管设置了两种提升方案：一是前面讲述的工作级别；另一种是提供合适的管理职位。
　　（4）奖励和认可：通过物质的手段奖励优秀的销售人员，如宣传先进事迹，发放纪念品，大会表扬，成立优秀销售人员俱乐部，参与高级主管会议，佩带特殊的工作卡等。
　　[注]:在设置奖励方法时，注意要使受奖面大，受奖机会多，使不同的人都有获奖的机会。
　　D: 销售人员客户拜访管理办法
　　1.总则
　　1.1.制定目的为规范客户拜访作业，以提升工作业绩及效率，特制定本办法。
　　1.2.适用范围凡本公司销售部门之客户拜访，均依照本办法管理。
　　1.3.权责单位:
　　（1）销售部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。
　　（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
　　2.实施办法:
　　2.1.拜访目的:
　　（1）市场调查、研究市场。
　　（2）了解竞争对手。
　　（3）客户保养：A、强化感情联系，建立核心客户。B、推动业务量。C、结清货款。
　　（4） 开发新客户。
　　（5） 新产品推广。
　　（6） 提高本公司产品的覆盖率。
　　2.2.拜访对象:
　　（1） 业务往来的客户。
　　（2） 目标客户。
　　（3） 潜在客户。
　　（4） 同行业。
　　2.3.拜访次数根据各销售岗位制定相应的拜访次数。
　　3.拜访作业:
　　3.1.拜访计划销售人员每月底提出次月拜访计划书，呈部门主管审核。
　　3.2.客户拜访的准备:
　　（1） 每月底应提出下月客户拜访计划书。
　　（2） 拜访前应事先与拜访单位取得联系。
　　（3） 确定拜访对象。
　　（4） 拜访时应携带物品的申请及准备。
　　（5） 拜访时相关费用的申请。
　　3.3.拜访注意事项:
　　（1） 服装仪容、言行举止要体现本公司一流的形象。
　　（2） 尽可能地建立一定程度的私谊，成为核心客户。
　　（3） 拜访过程可以视需要赠送物品及进行一些应酬活动（提前申请）。
　　（4） 拜访时发生的公出、出差行为依相关规定管理。
　　3.4.拜访后续作业:
　　（1） 拜访应于两天内提出客户拜访报告，呈主管审核。
　　（2） 拜访过程中答应的事项或后续处理的工作应即时进行跟踪处理。
　　（3） 拜访后续作业之结果列入员工考核项目，具体依相关规定。

怎样管理销售人员状态

提到销售人员的管理，作为市场一线的资深管理者，有一种难言的感慨。无论是任何一本营销教材或是企业管理书籍，无一不将销售人员管理列为重点，但销售人员管理的思路仍然在控制论与人性论的矛盾之间徘徊。 当前中小型企业里存在着销售人员管理的悖论现象：宏伟的营销战略、销售计划最后都需要销售人员落实到行动之中，究竟是只抓结果不问过程还是管到细节管到日常行为，很多销售主管其实并没有真正考虑清楚。 于是出现一个悖论：销售出问题的时候就结果导向，销售相对平稳的时候就抓过程监控。这不是管理，而是管理者情绪的宣泄！ 管理者是否相信合理的过程可以达成预期的结果？是否有把握通过过程的管控达成预期的结果？还是把过程管理当成折磨销售人员的工具？进一步说，管理者的角色究竟是监工式小吏还是创造式领导？每个销售主管是否敢于在内心里问自己：销售业绩究竟是被“管理”出来的还是“自然”产生出来的？ 销售主管（销售总监/营销总监/营销总经理）其实是销售管理系统里首先必须“精细化”界定的职务。当企业惯性地设职用人的时候，应该对销售主管的真正作用进行“测算”，也就是在公司资源（品牌、产品、销售政策、渠道状况）与管理功能之间考量销售主管的真实作用，即哪些销售业绩是由公司资源产生的，哪些销售业绩是由销售管理产生的？ 销售主管可以大致分经验型与专业型两大类：经验型主管大多从企业过去的销售冠军中产生，以“实战派”自居，其调动企业资源的能力往往强于规划市场、策动消费的能力；专业型主管往往是一些有学院、4A准4A广告公司及大型跨国公司从业背景的人员，以“经理人”自居，经常用一套理论及管理表格来显示其管理的精细化，有醉心于品牌或新产品开发的，有专注于销售网络建设的，规划市场的能力总是超过对公司“政治气氛”的把控力。 就对销售人员管理而言，两类销售主管却并无二致：都是将销售人员视为执行销售策略的工具。因此，两类销售管理者都会碰到所谓“执行力”不到位的困境。 在经验型管理者，执行力差是其思想无法令下属认同，依赖于权力维持与销售人员一种利益关系（与领导搞好关系可以争取更多的促销政策）；在经理人型管理者，执行力差是因为虽然可以取得下属理念上的认同，却不能将比较理想化的表格化管理落实到位并贯彻始终。 不一定是实战派的经验不能适应新的环境，也不一定是经理人派的表格化过于烦琐，问题可能不是出在“销售管理”的方法上，而是出在对“销售人员”管理内涵的理解上！ 现在的销售人员管理都过于突出对销售的管理，而忽视了对“人”的管理：一个自然人、社会人与职业人三位一体的具体个人！是这么个“人”在执行销售，只有这么个人的思想与行为才令销售产生，产生所有的过程与结果。销售不是一个简单的自动发生的过程！ 如果销售管理或销售人员的精细化管理不首先从对销售人员“人性”的精细化管理开始，一切的专业销售技巧与方法都是虚设！ 在这个意义上，我们提出首先是销售管理者必须对自己的管理作用进行反思与改造，才会带领出一支高绩效、高素质、高战斗力的销售队伍。 规则是：必须先从销售人员的人性根源出发，解放销售人员的心灵中的“愿意”因子（心），对销售目标产生认同，通过对销售过程的职业化训练（脑），进而养成高效率的日常作业习惯（力），这就是销售人员管理的核心内容。我们称之为“心--脑--力”三点一线式销售人员管理模式。 二、练心 成功有三个要素：运气+方法+热情（愿意）。 我有意将其次序做倒序排列：运气可以令庸才成就伟业，面对人世间的不可确定性我们无法回避，但其幸运儿在成功者中也许只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以说90%以上的成功者身上都有方法的驱动；而热情，即自发或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具备的特质。 愿意是什么？ 不是简单的“我想”（内驱力如追求心爱的人）或者“我得”（外压力如生计所迫），在愿意里有更深也更可以被沟通传达的含义：愿意其实是人对自身命运（现在与未来）的认同，也是人与外部环境的内心和解。 愿意是一种肯定性态度，对自己、对外部事物的一种肯定与接纳，不论这种愿意产生的原因、背景或起点如何，都是人性里最重要的成功之基。 愿意始于认同！ 销售执行力正源自销售人员对目标、过程、日常行为的认同！ 如何获得销售人员的认同呢？ 是激励与晋升制度吗？----薪资与职位是工作的两个核心目的，高薪资与高职位无疑是最强的驱动力，然而人对薪资永远有无止的欲望，职务又总是有限，再好的激励与晋升制度也始终只对少数人有效，不能解决大部分人员的驱动力问题。 或是惩罚措施？----惩罚是最直接强硬的管理手段，从行为科学的角度看，对短期行为的校正作用最有效。然孙子曰：数赏，窘也；数罚，困也。频繁的奖罚都是管理陷入困难窘迫局面的表现。从长远看，频繁的惩罚降低了被罚者的内疚心理，反而减弱而不是强化被罚者产生主动改正的驱动力。 因此，我们认为销售人员的“愿意”只能产生自销售工作本身，而不是其他因素。这就让我们回到行销的原点：销售人员所为何事？ 大多数消费品的销售并不需要高深的专业知识，进入门槛不高，是任何会思考、会说话的人都可以从事的职业。抱着混口饭思想开始销售生涯的人很多，但只有少数思想简单、行动持久的人会成为第一批幸运儿获得成功，那些思想摇摆不定的人将始终在销售基层蹉跎时光，最终被新生代淘汰。 产生这些低效、低能销售人员的根本原因有三点：不明白营销究竟是什么；知道销售本质的人里很多看到的是营销之“苦”；知道营销之苦的人里只有更少人体会到营销的乐趣。 营销的本质就是竞争。是品牌的竞争、产品的竞争、资源的竞争、更是各品牌销售人员的竞争。这种竞争是残酷的，市场份额就是这种竞争的反映。在市场份额里体现的不仅是销售人员的利益差别，也是一种荣誉的差别。 营销对于每一个销售人员就是挑战与压力。挑战销售人员的知识、经验、心理乃至生理，对销售人员的压力也是全方位的，从成功与失败、荣誉与耻辱到利益与尊严。 因此销售人员注定了要忍受营销之苦：只身异地他乡的孤独、达不成目标的焦虑、挖空心思的不眠之夜、被客户拒绝的挫折、得不到任何人援手的无助、被上司叱责的委屈，等等等等。每一个在销售一线奋战过的销售人员都不会忘记这些刻骨铭心的心路历程！ 销售人员在如此巨大的外力压迫之下，从哪里获得肯定的力量？从哪里滋长克服的勇气？ 只有从人性的最深处，从对营销工作本身的感悟。 感悟营销之美、之趣、之乐！ 营销就是人生，营销无处不在。营销是向别人介绍自己的品牌（产品）、让别人接受自己的品牌（产品）、让别人偏好乃至忠诚消费自己的品牌（产品），这与人的社会生活----工作、爱情、家庭、事业都是同样的规则。营销人的心灵充满对生活的好奇与感悟，充满对人性光明面的喜悦与激情，此为营销之美。 营销是赢的艺术。营销人以获取胜利为追求，并且在追求胜利的结果里寻求过程的成功：发现竞争的技巧、体悟商业运行的伦理规则、感受人性均衡发展的舒畅，《大学》有言“君子有大道”！营销的过程不仅是获取成就，而且收获成长，此为营销之趣。 营销是享受创造的喜悦。无论是新市场的开发、还是新产品的推广，销售成功所带来的喜悦无法言表，这是一种创造的喜悦，是对营销人的最大奖赏，是任何销售奖金所无法取代的，此为营销之乐。 每个踏入营销的人请在此驻足感悟：当你的内心为营销之美、之趣、之乐所燃烧激动的时候，再选择销售这份职业，否则就赶快退出营销这一行另寻生路！ 这是销售人员管理的“练心”之关。 三、练脑 对普通产品的营销来说，销售人员不需要具备太高深的专业知识，但销售绝对是一个需要具备智慧方法的职业。销售管理从传统的回款到市场导向下的铺货及生动化，直到现代渠道管理的客户服务系统、上下游信息及流程整合技巧，已经越来越是一门科学化、流程化、IT网络化的先进的销售管理系统，不是凭借经验、感觉所能应付的操作系统。 但观察销售执行的真实过程，就人员管理来说，问题还确实不是出在上述系统方法是否被理解与执行上，而是出在对销售目标的认同上。 先看一个故事：有三只猎狗追一只土拨鼠，土拨鼠钻进了一个树洞。这只树洞只有一个出口，可不一会儿，从树洞里钻出一只兔子。兔子飞快地向前跑，并爬上一棵大树。兔子在树上，仓皇中没站稳，掉了下来，砸晕了正仰头看的三只猎狗，最后，兔子终于逃脱了。 故事讲完后，老师问：“这个故事有什么问题吗？”有人说：“兔子不会爬树。”、“一只兔子不可能同时砸晕三只猎狗。”……“还有哪？”老师继续问。直到再找不出问题了，老师才说：“可是还有一个问题，你们都没有提到，土拨鼠哪里去了？”故事十分形象地反映了销售人员“练脑”里存在的关键问题：在追求销售目标（土拔鼠）的过程中，我们有时会被途中的细枝末节和一些毫无意义的琐事分散精力，扰乱视线，以至中途停顿下来，或是走上岔路，而放弃了自己原先追求的目标。 销售人员练脑的核心，是从制定销售目标到实现目标的过程分解这一整套逻辑思维习惯。 必须指出的是企业在不同的阶段，销售目标是不应该相同的，如果在不同的市场、不同的发展阶段，销售目标是一样，则说明企业的营销管理仍处于粗放化经验管理的阶段。 销售目标可分为三种类型：A、销售额（回款额）：适用于开发及成长期的品牌与市场；B、利润率：适用于成熟期的产品与市场；C、市场占有率：适用于企业有战略领先要求的市场或品类。 三个销售目标存在相互的关联性，但从执行的角度看，如果同时强调三项甚至两项目标的重要性，就会模糊具体工作的重点，导致指令含糊，甚至出现进退失据的“糜军”情况。 销售主管不对销售目标进行认真清晰的研究界定，是对企业、对销售人员犯下的最大“过错”！销售计划的粗糙必然带来销售执行的随意化，只有销售目标及其分解过程的细节化、可执行化，才能实现“上下同欲”，进而保证在具体的销售执行过程中“携手若使一人”！ 确定核心销售目标才可以对实现目标的过程及细节有清晰的“执行路径”：比如以销售回款为核心目标，其第二步的任务分解就是投放新产品或增加销售网点，在增加新网点往下的第三步任务就是提高生动化占领货架、提高单点销量；占领货架的第四步分解是增加拜访频率、理货服务技巧，提高单点销量往下分解是提高店主或营业员的首推率、或进行现场促销；如此继续向下分解目标，直到销售人员每一天的工作安排计划。 这样过程、方法就紧紧围绕销售目标展开。销售计划时是由目标向细节演绎，执行时则从细节向目标推进，环环相扣。这就是销售练脑的流程。 很多企业老板或销售主管抱怨基层销售人员缺乏执行力，其实是自己的销售计划水平太差，没有做到逻辑清晰、环环相扣。销售人员在做计划或开会时将销售目标挂在嘴边，一到实际的工作之中，纷乱的市场现象与问题（兔子）很快让销售人员迷失方向，最多还记得几项空洞的指标，完全没有分解目标的具体执行步骤，销售目标自然成了被人遗忘的“土拔鼠”！ 所有销售人员从销售主管到渠道业务员，都必须清晰明确地制定执行手册，精确到每个环节、每个人、每一天，而且必须建立每天检查与考核流程。每个销售人员都必须严格按照执行计划表完成每天工作；如果未能完成预定计划，必须立即对出现偏差的原因进行分析，同时进行相应的处罚。 这一整套运作系统就是将每个销售人员绑在一个永不停息的战车上，系统在推动人员前进、人员也推动系统前进，两者融为一体、如齿轮般互相咬合、互相推进。 将人员与管理系统整合为一，是对销售人员的“练脑”之道。 四、练力 听着感动、想着激动、就是没有行动。这是在很多销售人员身上一次次重复的现象。原因何在？ 在销售管理的实践中，与大量的销售人员共同生活、工作，对于销售人员行动力（不是执行力！）差的现象认真解析，最终得出了两个核心因素：技能与习惯。 先说习惯。很多的销售培训都将经过篡改后的马斯洛观点写在封面上：你有什么态度，就有什么思想；你有什么思想，就有什么行为；你有什么行为，就有什么习惯；你有什么习惯，就有什么性格；你有什么性格，就有什么命运。 我们发现所有行动力差的人除了态度、思想有问题以外，即使态度、思想都没有问题，落实的结果也不理想，90%的原因是销售人员的生活习惯有问题。 未经过职业化训练的脑袋的90%里每天所想的三件事是：吃、玩、性，工作及目标可能连5%的思考时间都不会有；而那些开完晨会出去、回来带着50%销量达成率的业务员，90%是实际工作时间不足额定工作时间的30%！ 要成为一个高绩效的销售人员，首先必须有异于常人的生活习惯，这些习惯是：对工作时间的计划与遵守、保持个人整洁卫生、保证充分的睡眠、作息时间固定、保持适量的运动、不酗酒、娱乐（泡吧/麻将等）有节制、没有不良嗜好等。 这些简单、容易被观察检查的生活习惯应该成为销售主管考察销售人员的重点，因为这些生活习惯决定了90%以上的目标达成结果。销售人员“练力”的第一个核心就是良好的生活习惯。 个人的生活习惯影响销售人员的行动力，另一个核心因素是销售技能，即行销方法。销售是一个让别人接受自己（即达成交易）的过程，行销方法（即成交技巧）构成销售人员执行力（不是行动力！）不足的内在阻碍。 行动力是将自己的计划付诸行动的能力，执行力是行动达到预期结果的能力，言而必行是一种习惯，行而必果则是一种力量！习惯是改变自己，力量是改变别人。 在营销里，有力量改变别人选择的技巧即是行销方法，从品牌、广告到陈列、面对面销售。就销售人员而言，主要关注面对面销售的技能。 如何快速成交是销售人员工作的核心。以拜访八步骤、谈判技巧、回访服务技巧等为主干的销售人员职业化训练，是快速成交、快速成为优秀业务员的必经课程，在此就不赘述了。 所谓的销售人员练力就是解决行销方法与生活习惯两个核心问题，培训与纪律是两付除病药方。 五、何为三点一线 孙子曰：为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向、千里杀将，是谓巧能成事。 克劳塞维茨说：必须在决定性的地点投入尽可能多的军队。 我们提出销售人员管理的“心-脑-力”三点一线式模式，不在于泛泛地将三个方面提示一下，因此没有说是“三位一体”而是“三点一线”，就是为了表明，这种管理模式不是销售人员管理的一种方法，而是一个规则：凡未遵循此一规则的管理都注定失败，尤其对于大规模销售队伍的管理。 三点一线的管理模式强调的是一体化。个人或销售队伍经过三点一线式训练，可以磨练出“用牛刀杀鸡”的销售势能，从而成为销售高手。 通过练心、练脑、练力来训练一支营销铁军，大可攻城掠地、建功立业，小能快速成交、提高效率，是基于销售人员单兵作业能力的统合运兵之道！

销售员如何提高销售

最重要的是和团队打成一片，定时总结，多给销售团队正面、积极的信息，如果有资金的话，可以实行“以（金）鼓励”，每有销售人员完成一个任务的时候，可以适当给予表彰.
如何提高销售人员的积极性：
创业时，三五个人一起没有白天黑夜的干活，不管是老板还是打工仔大家都热情高涨，究其原因，一是有老板的带头作用，真情感染；二是大家都怀着一颗一旦成功，功成名就，想赌一把的赌博心理。企业发展了，老板从亲力亲为的个体户成了拥有“总经理”头衔的成功人士，出入高档汽车，接触的只有他（她）下面的几个高管，对下属没有了带头作用，没有了感情沟通，信息传递从高管，再到中层，再到基层，你也不知道企业的人员是怎么去做事的，对犹如空降兵一样的驻外销售人员，你更不知道他们在做什么了。

说了这么多，意思只有一个，那就是企业发展了，如何管理好销售人员，如何提高他们的积极性？首先我们要弄明白一个问题：销售人员是不是人？人有哪些需求呢？答案是：销售人员是人，与其他的人一样，有人的劣根性，有物质的需求，也有精神的需求。这样问题就明朗了：销售人员需要“管理”，需要“钱”，需要“权力”。那我们就可以有的放矢的从这以下三个方面来提高销售人员的积极性。

一是正确的人员选拔

人员选拔是“管理”的起点。我们要防止不适合的人员进入企业内部，淘汰对工作没有激情的销售人员，以免浪费企业资源。企业要有一个原则：向外选拔基层销售人员，中层以上干部向内部选拔。对外招聘销售基层人员，不用过多的看简历，而是看他能不能吃苦，有没有成功的欲望，看他的家境情况。能吃苦的人，做什么都会认认真真的去做；有成功欲望的人，他会想尽一切办法把事情做好，因为“欲望”就是开发潜能的最好动力；家境好的人，要了解他是真心要从事这一行，还是只想找份可以方便、免费的去旅游的工作；家境不好的人，会珍惜这难得的工作机会。对于中层干部的选拔，把机会留给众多的基层销售人员，从中选拔对工作负责，能起带头作用的人员。

二是完善的管理

管理没有绝对的定式，有效的解决问题，就是好的管理方法。对于驻外的销售人员，因为工作的特殊性，你不能要求他每天准时上下班，但是你要给他们几个硬性的指标，使他不管如何也得去完成，没有完成的，坚决执行处罚政策，还要时不时的“侦察”一下，掌握真实情况，不被欺骗。完善的管理是基础，执行才是关键，没有严格的执行，再好的指导、政策，都是废纸一张、废话一堂，不会产生任何经济效应。所以，完善的管理要从执行开始。

三是有效的激励机制

其实激励机制也是管理中的一个要素而已，独立出来讲，是因为对于销售人员激励机制就是他们工作的动力济。对他们最有效的激励就是“钱”和“权力”。“钱”是物质刺激，是生存的基础，“权力”是精神刺激，是职业生涯的肯定。销售是一个辛苦的工作：长时间在外，身边没有亲人，没有朋友，只有孤单与寂寞长相伴。销售人员不怕苦，不怕累，就怕一年到头，没有几个钱。把不多的钱给两个人，两个人都在睡觉；把两个人的钱给一个人，一个人可以把两个人的事情做得更好。销售人员不怕压力，不怕上司骂人，就怕上司不承认自己的业绩。晋升可以有机会的因素存在，但不可以有关系存在。晋升要凭业绩，要公平公正。在一个要靠关系才能发展的企业，销售人员不会为企业尽力。

总之，销售人员的积极性，关乎企业产品的市场占有率，关乎企业的竞争力，更关乎到企业的发展。有一支受过良好训练，激情澎湃的销售队伍是企业在销售战中的胜利之本。

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